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Granville Public Market


徐福記仿洪秀全自南而北的起義格局,建立版圖;康師傅自天津起家,循完顏阿骨打入關路線,直取市場;龍鳳上海發跡,以文革的發聲寶地,打響品牌戰役;旺旺從毛澤東故鄉湖南出發,掀起一場農村通路大革命;地緣關係與通路策略相結合,造就了台商四天王,大陸商界戰局詭譎,下一位台資天王會在何處誕生?

台北市迪化街每逢年節時刻,店家攤位前總排滿著一桶桶五顏六色的糖果糕餅,令人看得目不暇給,類似場景在台灣許多年貨市場早已是司空見慣;但在中國大陸,現代化大賣場如家樂福、樂購、好又多的食品區,也有相同貨架設置,只不過斗大的品牌標誌寫的卻是「徐福記」三個大字。

以經營糖果、餅乾等零食打通大陸內銷網路的徐福記,短短十年間自東莞起家,從一千九百名員工,急遽擴張至一萬多人,十二萬平方米廠房面積的規模,每天生產二百公噸的糖果糕餅、一百八十公噸的果凍布丁,其「糖果大王」的稱號早已是大陸民眾的普遍認知,而徐福記準備明年初在香港掛牌上市的動作,也令各界對於這家素以低調神祕著稱,又默默賺著十三億人口錢的台商企業充滿好奇,更不禁想問,「靠賣零食出身的徐福記憑什麼成功?」

眾所周知,這是一個通路決勝負的時代,大陸知名企業家諸如聯想的楊元慶、娃哈哈的宗慶後、TCL的李東生,以及有中國首富之稱的國美電器黃光裕,皆為「通路稱王」概念下的市場英雄人物,也說明了在大陸內需市場不斷擴大之際,只有藉通路打品牌,品牌取通路的策略下,才是致勝的王道。

雖說通路是戰勝中國內銷市場的關鍵,但從台商發跡的歷史中,卻又嗅出了地緣與通路之間的微妙關係。以徐福記為例,當年之所以選擇東莞,便是看準了香料、棕櫚油等製糖原料,多從東南亞進口,而開發較早的福建、廣東一直是零食業者兵家必爭之地,占有內地五○%消費市場,從南方起家自是理所當然。「每月平均出貨三、五百個貨櫃,從西藏到廣州的大賣場,都能看到我們的產品。」徐福記副總經理徐沆說,赴大陸投資後才發覺到,「疆域感完全超出原本認知」。

徐福記起初與大陸傳統通路商合作,以國營企業的聯華、農工商等超市為合作對象,穩固了華南區域勢力。而自二○○○年起,國際級大賣場紛紛進駐中國,帶動了一波新的通路革命,行銷策略靈活的徐福記立即採取積極合作態度,將傳統零售以汽油桶般裝的糖果販賣模式,直接搬進了現代化通路,結果自然讓大陸民眾建立起質感上揚,卻高貴不貴的印象,再隨著大賣場北上東征,知名度、影響力迅速擴充至華東和華北等大城市。

撰文/魏 晉

不論遠在青康藏高原,還是雲滇山區的少數民族,中國人每逢喜慶節日,總會購買些糕餅甜點增添喜氣,是傳統習慣,也是祖宗風俗,只是一般人會覺得賣糖果能賺多少錢?但在中國做生意,越是讓大陸人看不懂的行業越能賺錢,就像當年捷安特西進時還曾被譏笑,「腳踏車遍地都是,難道還差你這一家?」永和豆漿進軍大陸也是相同情況,也讓北京民眾笑彎了腰,「隨便在攤子吃不就成了唄,需要開個店嗎?」結果捷安特和永和豆漿均在中國開疆闢地,闖出好成績,關鍵就在於以高品質的口碑來打品牌。

地緣&通路 徐福記看準製糖原料皆進口,選擇從南方起家

徐福記看準了年節喜慶這塊市場大餅,一般來說,大企業懶得做此行當,小企業又做不出品質穩定的糕餅,徐福記產品多樣化、質量佳,包括台灣都耳熟能詳的牛軋糖、南核棗糕,結果推出後一炮而紅,之後的涼糖、軟糖、果凍系列也大受歡迎,在大陸民眾心中建立起「吃糖也要吃好的」的觀念。徐福記業績在年節的前後三個月進入旺季,也是每年大豐收的時刻,工廠裡一萬多名員工,就有九千人在包裝糖果,場面浩大,嘆為觀止。

近年來徐福記每年均大手筆投資人民幣二、三億元,蓋廠徵人。據熟悉內情人士透露,在東莞已有三個大廠的徐福記,下一個建廠目標將鎖定渤海灣地區。一旦新廠籌設完畢,打通供應補給鏈,等同取下半壁江山,若再配合大賣場迅速進軍的步調,搶占華中、西北市場,地位突出於大陸品牌之上,已是指日可待。

從地緣性出發,繼而鋪建通路的徐福記,等同畫了張征戰路線圖,對想做內銷市場的台商實為一大啟發,但大陸台商中,並非僅徐福記一家是靠著地緣通路打出江山的,中國市場就流傳著一個頗為傳神的說法︰康師傅自天津起家,循清兵入關路線,直取中原,各項商品也直通全國;旺旺從毛澤東故鄉湖南出發,掀起一場二、三級城市的農村通路革命;龍鳳食品則在上海發跡,占據文化大革命的發聲寶地,打響品牌戰役。當然好事者也替徐福記下了個注腳,即仿效太平天國洪秀全自南而北的起義格局,不過結局卻扭轉了歷史軌跡,成功建立新版圖。

徐福記最終將「糖果王國」的大本營設在中國內地,東莞則成為進駐內地的橋頭堡,而台商食品業界以地緣關係起家的,頂新集團的康師傅絕對也是一門成功教案。「北有康師傅、南有徐福記」是大陸盛傳的台商佳話,一南一北兩家台商天王,雖然生產品項不同,但都有著共同的通路致勝竅門與攻戰守則。

機緣&歷史 徐福記與頂新,各有不同的通路征戰法則

中國麵食的老祖宗來自華北,環渤海灣也是大陸吃麵人口最大的區域,甚至輻射範圍包括鄰近的日本、韓國均有此飲食習慣,而頂新集團的魏氏兄弟也承認,雖說當年天津科技開發區大力招商,才決定落戶於此,但北方為製麵原物料小麥盛產地,亦是不爭事實。

一九九二年,頂新集團在天津以一句「香噴噴、好吃看得見」俗又有力的宣傳口號,如大地春雷般地震撼了整個華北市場,隨即入關直趨北京,同時出現一幕幕拿著現金爭買康師傅速食麵的誇張場景。每日清晨,天際一露曙光,頂新北京分部的門前便排起了汽車長龍,大小盤商懷裡抱著鈔票席地而臥,甚至有人連夜等待,翹首苦苦企盼剛從工廠出廠的速食麵。

當然,頂新精確的市場調查,研發適當的口味,絕對是成功要素之一,但想在迅速擴張之後,仍能維持如今高達近五成的市占率,便需要完善的通路策略因應。而讓頂新最引以為傲的便是自創「通路精耕」戰略,這是針對零售終端,以及批發商通路各環節,所做的一項巨大改革。

通常來說,產品從生產廠家到消費者手上的過程,一般有經銷商、批發商、零售商三個層級,層次越少便越能保有時間和利益的效能。頂新省卻了區域經銷商這一層級,直接往下與省縣市批發商合作,再下探一般的零售商,等於壓縮成二級制,不僅更具鋪貨時效競爭力,也大幅增加了合作客戶的利潤。

頂新能夠壓縮層級成功的精髓,除有賴精準的市場規畫與區域定位外,更重要的是派出大量業務部隊,作為各地分公司與批發商、零售商間的橋梁,主動輔導產品下放,而非以往坐著等待下游客戶來批貨的被動習慣。

市調&研發 頂新致力於產品口味、零售批發等環節改革

「大陸通路是跳躍式,而不是階段式成長,更要跟上通路變化的腳步。」深刻體認中國通路國際化趨勢的頂新國際董事長魏應州,決定自建通路,投資樂購大賣場,現在樂購在中國各地已超過四十家,其中上海便有十家,已成為集大賣場、商店街、餐飲街為一體的複合式商場,年銷售額突破五億美元。

也因此,康師傅發展的各項產品,包括茶飲料、果汁、果凍零食等,也搭著賣場的便車,狂奔向中國各大城市;而自一九九二年「康師傅」速食麵打下江山之後,頂新集團資本總額也由初期的八百萬美元迅速增加到二億美元,總體資產足足增加了二十五倍。
至於康師傅打通路有多凶?從一則故事便可得知。大陸賣飲料最出名的娃哈哈集團,同樣以構建地方通路聞名,但卻還是吃過康師傅的虧。

據傳,康師傅為了打贏廣州茶飲料市場,於是派業務員至零售店「收購」娃哈哈冰紅茶,進一步免費提供零售商冰箱、安裝雨篷以及每月獎勵分紅等,硬是將娃哈哈冰紅茶擠出市場。這招釜底抽薪之計,憑藉的是完整綿密的營銷業務能力,讓康師傅兵不血刃地拿下廣州通路。

徐福記、康師傅的成功,各有其地緣發展軌跡,當然台商雲集的上海自然不缺其例。大陸著名的商場教戰書籍《大敗局》中便指出:直至今日,得三北(東北、華北、西北)者成諸侯、得京滬者得天下,仍是一條有效的中國市場競爭法則。在上海發跡的台資龍鳳食品,一年賣出三十五億顆水餃的傳奇經歷,便印證了這項看法。

冷凍食品由於運輸及製作成本高,牽動價格上揚,早年在中國屬於高檔商品,且商店需有冷凍冰櫃搭配,因此先天便朝大都市發展。龍鳳食品為了打響品牌,董事長葉惠德最終選擇了上海,一則看中交通輻射地位,有利於初期發展,二則在GDP(Gross Domastic Product國內生產毛額)位居中國之冠的上海投放廣告,對品牌、通路的建立較不費力。

廣告&人性 龍鳳成功掌握「發聲」管道,打動消費者的心

這就像當年毛澤東在北京發動文革運動,發現效應不彰,於是指派屬下在上海搧風點火,耳語逐漸傳開,終於發揮野火燎原之勢。

「廣告是在中國打品牌的一項利器」,龍鳳利用地緣優勢,宣傳為輔進行了一場通路大戰,除細心研究消費族群的薪資差距外,並觀察南北地域的飲食習慣。首支廣告「打著燈籠也找不到的好湯圓」,成效不錯,但隨即發現高收入族群中,有一批是每月收入人民幣四、五千元的計程車司機。

於是兩星期後,電視台晨間新聞開始全面播放一則廣告,場景是太太向正要出門的司機老公說,「外面天冷了,先吃碗湯圓暖暖心吧!」結果這支廣告深深打動中國運將的心,皆成了龍鳳的忠實顧客。

「廣告要抓準目標群體,效果才會好。」葉惠德對抓消費族群很有一套,「既然在華東地區賣紅了湯圓,當然北上就得賣水餃了」

由於北方人喜歡吃火鍋,於是龍鳳靈機一動,將水餃做成四、五克一小粒,再配合著廣告猛打︰「龍鳳把水餃變小了,惟一的火鍋專用水餃。」結果一舉拿下華北區域。

在湯圓、水餃策略奏效下,龍鳳相繼推出新產品,並瞄準兒童市場。龍鳳一支頗為經典的廣告片,是一位老師向小朋友講述包子的由來,畫面帶到古時皇帝宴請臣子,特地做了包子請客,小朋友聽完故事後恍然大悟說︰「哦!原來是皇帝發明的,難怪它的名字叫龍鳳。」

大陸各地飲食習慣殊異,南甜、北鹹、東酸、西辣,因此龍鳳發展多方位產品,華北賣餃子、華東煮湯圓、華南蒸包子,三大主力產品的形象逐漸烙印在大陸民眾的心中。

鄉村&城市 旺旺從農村市場出發,演練銷售核心價值

龍鳳食品的成功在於掌握了「發聲」管道,但傳統的副食產品則需要「另闢戰場」,更深入覆蓋中國市場,也就是最困難的「鄉村包圍城市戰」。台資的旺旺食品以仙貝米果為主打商品,發跡地就在毛澤東的故鄉湖南。

中國自古有句俗諺,「兩湖熟、天下足」,魚米之鄉正好提供旺旺便宜的原物料,同時兩湖下達兩廣、福建,東進上海、江浙,地理位置雖居內地,但人力成本低廉,讓當時企業體脆弱的旺旺,不必為了正面迎敵而傷腦筋。

旺旺最關鍵的一役,發生在一九九三年。當時旺旺剛進入中國內地,不了解大陸商情,在一次成功舉辦食品展銷會後,大批訂單如雪花般飛來,董事長蔡衍明返台尋找代工廠,加班趕製米果,沒想到一百個貨櫃運往大陸後,卻全部跳票。

在沒有經銷管道之下,旺旺派幹部賣了兩個月,依舊剩下將近六十個貨櫃、價值兩千萬台幣的米果,眼見保存期限即將到期,又不願降價賤賣產品,於是蔡衍明做了果斷的抉擇,「免費贈送湖南的各級中小學生試吃」,結果大為轟動,家長小朋友吃上了癮,卻發現市面有錢買不到,於是四處爭相競購。

此舉讓旺旺由谷底翻身,從湖南長沙偏僻的小鎮起家,逐步邁向全中國市場。而長期農村銷售經驗,使得旺旺對二、三級城市的行銷相當精準,產品深入大陸鄉間,米果銷售量迄今仍維持八○%市場占有率。

「在中國生產不是問題,銷售才是大問題。」旺旺副總經理林鳳儀透露,旺旺的核心價值建立在四千名龐大的營業員部隊,就像康師傅的作法般,專門幫助經銷商向下推廣產品,不過卻更為徹底。

危機&轉機 大陸本土企業崛起,台商投資設廠必須更謹慎

去年總營業額五億三千萬美元的旺旺食品,二○○○年初稅後盈餘曾高達一億美元,一度被列為獲利最豐厚的台商,其成果皆來自於農村市場的鍛鍊,也是最徹底「本土化」的台資企業,甚至連分公司的財務人員全都在地化。

台資四大食品天王「入門中國」兩項關鍵,不外乎地緣與通路。總而言之,企業特性必須結合地緣關係,再依地緣關係調整通路策略。

大陸下一個十年在哪裡?當現今珠江三角洲水電缺乏,長江三角洲國際競爭的態勢下,大西部的成都、重慶,渤海灣的青島、大連,或許更可以投注關愛的眼神,有希望孕育出下一個台資新天王!(

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